关于机器人创业：学术界vs工业界及中国机器人企业的机会

6月12日，璞跃中国「创跃青年」系列第五场——中美机器人创业：政策、人才和趋势主题分享顺利举办。本次活动由璞跃中国与CMUCTO联合举办，邀请来自CMU在读博士、前大疆创新和英伟达员工和德迅投资副总裁围绕机器人领域创业者感兴趣的话题进行分享和讨论。

主题一：机器人行业学术界和工业界的对比思考

我在研究生第二年开始在大疆创新工作，后来在大疆参与了几个不同的产品，做到部门的技术总监；2018年来到CMU读博士，主要做足式机器人的开发，去年还在英伟达兼职做实习开发，也经常思考一些创业方面的问题。结合自己在公司和在学校科研的经历，希望从中总结出机器人行学术界和工业界的相同和不同，希望能够对想要创业或者正在创业的朋友们有所帮助和启发。

▎优秀机器人产品公司的产品观

首先，和世界上很多其他优秀的机器人产品的公司类似，大疆所做的业务我们称之为消费级机器人。大疆的主要产品是多旋翼无人机，主要用于航拍，并延伸到如森林勘测、消防救援、电影拍摄等不同行业级应用。这类产品的一个重要特点就是要从需求出发。

1. 开创用户需求or显著提高用户体验

很多年后还有人还在复盘为什么大疆可以成功，我们自己总结的经验中，对于用户需求的关注是非常重要的一点。

大疆不是四旋翼无人机的发明者，但直到大疆把稳定的相机放在无人机上面之后，它才作为一个产品出现——用户希望从不同的视角去自拍或者拍周围的风景，所以我们开创了航拍机这个领域。对于用户来说，航拍的需求是清晰的相机，在地面上远程操控飞行器时能稳定地看到飞行器的画面，同时操控手感一定要非常的好，大疆就是在这几个方面不断地去拓展技术，优化用户的体验。举个简单的例子，最初我们的遥控器使用的是现成的模块，但用起来手感不是非常好，所以大疆自己做了整套研发，包括遥控器结构设计、通信电路的优化、控制算法的优化、图像传输链路的改进。大家都觉得用大疆的飞机航拍体验会非常好，正是因为我们的出发点就是一定要让用户始终有非常好的航拍体验。

2. 关注量产性，降低产品成本

降低产品成本是自然的，所有的消费级产品公司想挣钱一定要降低产品的成本；另一个要点是关注量产性，很多创业的人，尤其消费级产品的创业者往往会忽视这一点。

机器人或者是任何的消费电子产品，做一台和做10台、做100台、1000台，思路可能是完全不一样的。在座的博士生或科研工作者们可能都在实验室里面做过一些机器人，实验室做机器人的时候通常不会考虑成本，但作为产品的时候就需要考虑怎么样能够稳定地生产10万台表现相同的机器人，这一过程中有很多生产制造方面的问题需要去解决。许多硬件创业公司往往都是有了一个很好的想法，但没有办法做到量产，没有大规模出售公司就挣不到钱。因此量产性也是需要关注的一个重要问题。

3. 优先采用成熟稳定的技术

4. 新技术研发以提高用户体验为导向

第三点和第四点类似。

优先采用成熟稳定的技术，以四旋翼无人机的飞控为例，其实直到今天很多人还在提出各种各样不同的控制算法，但大疆一直使用的都是一些非常成熟甚至有点老、但表现非常好的算法。

当然大疆也会开发新的技术，这些新的技术往往都是以用户体验提升为目标。比如说图像传输系统，早期使用其他公司的产品，后期开始自己做软件定义的无线电通信系统和图像传输系统，其目的都是为了提高用户的体验，让航拍的时候图像传回地面、传到用户手机的速度更快。

所以对于任何一家公司，需要思考的最重要的问题就是用户的需求、用户的体验，以及产品的成本。

 ▎机器人领域学术界、科研方向与产业的对比

我从大疆回到学校，中间有一个很痛苦的转换过程，前面讲到的我对于机器人的理解来自于我对公司产品的认识，我认为机器人性能提升一定要伴随更好的用户的体验。但是后来发现在科研的角度可能不是这么看问题的。

以上4点是我列出关于机器人学科科研过程中会怎么样去思考问题的方向，也是我个人近几年科研的体会。

在NSF网站上，关于什么样的机器人研究是有价值的这一问题是这样描述的：

NSF认为最重要的是让机器人具有新的能力或者是显著的提升已有的能力,而这些能力往往跟用户并没有关系，更多的是机器人本身。

比如近年来研究的热点方向软体机器人，就是为了提升机器人与人接触时的安全性，把原来用金属和比较硬的结构制作的机器人换成软体机器人，就带来了一种性能上的提升；再比如想要让机器人有更好的识别周围物体的能力，就有了深度学习的引入；想让机器人能在更复杂的环境下自动导航，就有了近年来自动驾驶SLAM、场景识别、传感器融合等领域。

与公司的产品对应，科研中我们通常不会考虑量产，很多时候就是在实验室做一个机器人出来验证功能就可以了，更重要的是要能够发表论文，而发论文就一定是非常新的技术、非常新的理论，而想要显著提高机器人的性能，简单地靠调整控制器的一两个参数是不行的，往往要从底层去思考一个完全不同的控制算法。

最后同样对应前面产业界的观点，学术界新技术研发是以提升机器人性能为导向的。

这里把前面的观点列出来对比，希望能够对于想创业的朋友有一些启发。你从学术界转去工业界的时候，需要多思维上的转换。这几点中我个人认为最重要的就是要关注用户而非机器人本身，关注用户体验的提升、要满足用户的需求，而不仅仅为了开发技术。

在跟想要创业的同学聊天的过程中我发现，很多人是想基于自己的研究课题和科研成果创业，在我看来这个思路并不完全对。

创业应该是拿着钉子（用户体验）去找什么样的锤子更合适把这个钉子钉上去，而不是研究出了一个锤子，然后希望这个锤子能把所有碰到的钉子都稳妥的敲上。不同的钉子往往需要不同的锤子，如果你找到了一个非常合适的钉子，可能需要去发明或者寻找一个锤子，而不是固守于你已经有的那一把。

我认为机器人不是独立存在的，一定是依附于人存在的，机器人一定是要么为了提升人们生活的体验，要么帮助人去做一些重复性的劳动。机器人与人缺一不可，互相成就。

学术界进行科研，可能更多的是关注机器人，即使是人机交互方面的研究关注点还是让机器人更好地去理解人、响应人的指令。而对于一家公司来说，关注点始终是人也就是用户，用户在跟机器人交互的时候是不是顺利、是不是很容易就能够使用。所以，对于一个学术界背景，尤其是博士或者硕士毕业的创业者，要有这样一个观念上的改变。

主题二：中国机器人企业的独特创新机会

▎宏观层面：机器人的创新土壤

从投资人的视角其实大家有一个比较明确的共识，即从宏观面看，中国的机器人具有非常好的前景。这主要有三方面原因。

第一，中国是最大的制造业国家，拥有41个工业大类，同时又有非常大的内需市场，即便将逆全球化的情况考虑进来，中国制造企业的场景依然非常大，有非常多的产线和生产制造环节留在中国。因此在ToB场景方面，中国是一个非常好的土壤。

第二，工程师红利。1999年国家为了解决经济和就业问题扩大了高等教育的招生，在此之前中国每年进入高等教育的学生只有100～200万，而今年毕业的高等教育人才有1,000万左右，占全世界总量的1/4。从教育结构看，中国的研究生和博士生比例也非常高，这为中国的研发型企业和研发型岗位提供了人力，而且由于这一数量太过庞大，在中国可以用相对便宜的薪资雇到非常优秀的工程师，这是只有在中国才有的历史红利。

第三，历史上最快的城市化的进程和最大的老龄化国家。现在中国的城市化已经走到尾声，很难再大规模把农村人口迁进城市，同时平均年龄在迅速增长，很多大城市婴儿的出生率已经非常低，在可预见的未来，劳动力人口持续下降。如果想保持中国的产业竞争力，就一定要引入自动化系统来取代传统人力。

所以，中国具有广大的应用场景、正在从简单劳动力红利转变成工程师红利、市场支持机器人系统来完成人力替代——这就是大多数投资人看到的中国机器人创新的良好土壤。

 ▎微观层面：什么样的机器人企业是好企业

看完宏观再转向微观层面，聊一聊从投资人的角度会看好什么样的企业。这里我用这样的框架来理解企业发展。

首先是产品匹配市场。这其实是所有企业的底座，做到这一点才可能有机会做生意，这里的“生意”还不是“事业”，你可能很难把它做成一个上市公司，但至少做到这点才有走下去的可能。

第二是要做可以放大的生意，也就是有能力把生意放大，比如放大到百级别的人员雇佣，这一点非常不容易，大多数企业很难做到相当的规模。我们过往的早期投资投了300多个项目，最后能达到这个级别的公司不多，其他早期投资公司的比例跟我们差不多。

最后，如果想成长为一家伟大的企业还需要更长期的规划，投资人最喜欢的企业是能跟时间做朋友的企业。

更进一步讲拆解以上三点。

第一点关于市场匹配。

首先要清楚你的客户是谁，客户是如何思考的？大多数中小企业主更关注成本，中小型企业的现状是现金流紧张，生死线往往不超过1年，因此企业主对于机器人的态度往往是试用可以、关注账期、货比三家、要求服务到位；对于大型企业和国央企，生存不是最显著的课题，更关注政策驱动、风险、高效的服务、是否可持续（小公司存续），以及要考虑合作伙伴关系。企业主的思考模式决定了你应该如何推广技术及选择产品，不同行业有着不同的产业结构，需要不同的切入角度。

其次，如何切入和选择客户。比存量人力方式优秀是进入客户的很重要的一点，同时要经得起多维度的考验才有复购的可能，要做到“面面俱到”。我们总结的经验是，无论什么样的机器人系统，最好能做到客户“用脚趾头都能想清楚能穿浅或省钱”，这样的推广成本是最低的。

此外，宏观变化对企业的影响不同。头部公司祈求市场发生危机，因此“产品匹配市场”这件事的timing很重要，早期公司需要大公司不具备的成功因素。

第二点要具有规模效应。什么是规模效应？比如整车制造和手机制造，这些行业存在一个现象就是公司的规模越大，生意越容易做，产品就能越便宜，竞争也越少，这就是规模效应。相反，服务行业就是反规模效应的行业。

机器人企业基本是产品-代理-集成的推广模型，可以看到中国无论上市公司还是小公司都会去做集成，集成就是服务工作，然而这是规模效应的反面，集成的商业天花板会让你越做越难做。对于早期公司没有集成商愿意代理和使用的时候，不可避免做一些集成的工作，我们更看重能否用技术、管理等手段让生意变得更高效，以及在未来是否有可能成长为建立标准的公司。

中国的场景足够大，任何一个细分的小行业中吃到一定份额后都可以做生意，但想要做大还是需要吸引一级市场的融资，获得快速扩张的机会。

最后，当你已经具有非常好的匹配市场的产品，也放大到一定程度之后，下一步应该看什么？就看时间是不是你的朋友了，看企业再往前走，能做到什么样的级别，能不能把规模和效率再往上提。我们主要投早期项目，我们投的大多数企业还在金字塔下面两级努力，但周围也有一些像DJI这样的企业已经到考虑第三件事情的时候了。

这里主要跟大家分享几点。

第一，关于壁垒。我们对于壁垒做了一个分类，最好的壁垒是生态级别的壁垒，你的技术建立了标准，建立标准其实建立出一个生态，生态越大越难离开标准，壁垒就越强。这是最好的一种壁垒，也确实是最少见的。

另外三种更常见的壁垒包括：

1）技术型的壁垒，永远能出做竞品做不出来的产品，要么成本更便宜，要么关键指标比别人好；

2）应用级的壁垒，我们经常会听到一个说法就是这个东西我也能做，实际上很多互联网公司的产品是大学生花点时间自己也能做出来原型的，但他永远成为不了大公司，因为大公司有历史的timing优势，他们的应用永远比竞品快三步；

3）规模本身即壁垒，就是永远比你的竞争对手规模更大一点，这种往往是一些重资产的项目。

第二，关于客户，你的客户时间长了不一定是你的朋友。大家都说做ToB生意，企业客户就是上帝，一定要跟客户做朋友，但实际上并不是的。中国很多大客户有强大的规模和很强的研发能力，加上很多技术其实是自带保质期的，可能你用的技术两三年对于一个有研发能力的大厂来说，他自己是完全可以做的。

第三，创新和效率。我们比较看重战略上要注重创新、战术上看重效率的公司。在低价竞争、打价格战的行业大局下，创新本身就是最大的捷径。如果能耐得住寂寞，忍得住3~4年的创新周期去做一款不一样的产品，这个产品在某些角度正好契合了客户的需求，这种情况下，我们认为创新是很大的红利。我们尤其喜欢有创新基因的团队和创始人。

当然，只有创新是不行的，可能你花了4年时间创新，竞争对手抄起来可能只要4个月，所以很多创新型企业没能守得住江山。关于如何避免这个问题，我们的总结是一旦发现你的创新有用，一定要疯狂尝试去复制它，扩大规模以产生更大的影响力，速度和效率为重。

我们觉得任何一个好企业，要像调试产品一样去调试自己的公司，让自己的公司在效率上面跟大公司一样，甚至比大公司更好一点。这样的企业才是跟时间做朋友的企业。